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    Coaching estratégico y crisis

    Dicen los expertos que nunca se debe desaprovechar una buena crisis. Añado que ese dicho siempre me ha parecido un poco cínico, pues el que lo dice seguramente no la está pasando o tiene recursos suficientes para pasarla razonablemente bien. Pero consideraciones éticas al margen desde el punto de vista del management, creo que las crisis son una buena oportunidad para repensar las cosas y hacerlas mejor.

    Repasando un poco los últimos años en nuestro país, estos años de fabulosas vacas gordas, en los que el maná caía del cielo, mejor dicho de lo alto de los miles de pisos que se construían sin ton ni son, nos damos cuenta de que se han cometido muchos excesos, tanto en la cosa pública como en las propias empresas.

    Lo peor es que no se han aprovechado esos años estupendos, para prepararse para el futuro y hacer las cosas que había que hacer en cada empresa. La visión de estos años ha sido totalmente cortoplacista. En un momento dado, hace aproximadamente 10 años, los planes estratégicos cayeron en desuso, pasaron de moda, todo era improvisación y objetivos a corto, con lo que la capacidad de planificar, de minimizar riesgos, de «evitar poner todos los huevos en la misma cesta» que tenían las empresas, algunas de ellas, se perdió.

    Podemos decir con claridad que una de las razones para ello es la falta de reflexión en las empresas, la falta de detenerse a pensar, de evaluar con sentido crítico los resultados obtenidos.

    Pues bien, esta falta de reflexión estratégica se podría haber solucionado, o al menos paliado si los Presidentes, Directores Generales, Dueños de las empresas hubieran tenido un Coach. Ese coaching estratégico hubiera probablemente servido para que el Director General se hiciera las preguntas adecuadas, pensara si la bonanza de la empresa era o no sostenible y qué cosas debería poner en marcha para conseguir esa sostenibilidad. En ese espacio de reflexión y de libertad que es el coaching, se crea ese espacio creativo de lucidez, necesario para ver un poco más allá o al menos para ser capaz de preguntarnos si el camino elegido es el único y no hay otras alternativas.

    Nunca es tarde si la dicha es buena. En plena crisis, a la que además nadie es capaz de ponerle una fecha de finalización, es un buen momento para abordar esa reflexión y aprovechar la necesidad para cambiar, pero escuchando, adoptando las medidas necesarias para sobrevivir, pero pensando también a medio y largo plazo.

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    Usted puede sanar su Empresa: Mediante el Coaching natural

    Nuestro cuerpo es una empresa

    El cuerpo humano y la estructura de una empresa presentan similitudes sorprendentes. Nuestro cuerpo y nuestra vida son, de hecho, una empresa que persigue la prosperidad y la excelencia. Una organización es un ser vivo. Un ser vivo es una empresa. Por otro lado, los departamentos de una empresa interactúan de forma análoga a cómo lo hacen nuestros órganos. Así, pues, una organización, puesto que tiene soma y psique, también puede ser percibida, observada y comprendida como si de una persona se tratara. Así, mediante esta equiparación, observamos que tanto en las empresas como en las personas subyacen estructuras de carácter que se intercomunican y se influyen entre ellas a través de un WiFi neuronal.

    La base de este artículo se inspira principalmente en la visión que la Medicina Tradicional China (MTC) tiene de la vida. La filosofía que inspira la MTC nos ofrece una percepción integrada según la cual nuestra peculiar forma de ser, de sentir, de trabajar y de relacionarnos, junto con nuestra salud, forman parte de una unidad que mantiene a la totalidad de sus partes interconectadas. Una vez percibida la estructura de estas conexiones -para lo cual nos resulta de inestimable ayuda la MTC-, podremos captar el funcionamiento de las organizaciones en las que participamos de una forma más profunda, fructífera y provechosa. Rica en metáforas que ponen en evidencia la interrelación entre procesos que acontecen en nuestro cuerpo y procesos que acontecen en la naturaleza, la MTC nos ayuda a entender que la conexión entre nosotros y las organizaciones constituye una realidad biológica y emocional de gran impacto. Un cambio en positivo sobre la percepción que tengamos de nosotros mismos generará una resonancia favorable para la transformación de las plataformas sociales en las cuales tomamos parte (familia, empresas, organizaciones).

    Por otro lado, recientes hallazgos procedentes tanto de las ciencias naturales como de las ciencias sociales corroboran tales principios. Así, por ejemplo, aportaciones procedentes de ámbitos tan diversos como la teoría de los mitos o improntas fundacionales, el pensamiento sistémico, la física cuántica, la memética, la holónica, las neurociencias, el fractalismo, la teoría de cuerdas, la biomimética o la cronobiología anuncian un nuevo paradigma que ya empieza a dejarse ver en el ámbito organizativo. La aplicación de estos conocimientos nos va a reportar una visión original y profunda acerca de cómo utilizamos nuestras capacidades, cómo nos relacionamos, cómo funcionan las organizaciones, cómo funcionamos nosotros en ellas, cómo ellas funcionan en nosotros, y cómo organizaciones y personas nos atraemos –o nos repelemos- mutuamente.

    El propósito planteado es dar a conocer el funcionamiento de las organizaciones en las que participamos desde una perspectiva orgánica y sistémica, tomando como principal referencia las funciones de los órganos en nuestro cuerpo y sus interacciones. Comprendiendo las funciones estratégicas de los órganos podremos llegar a implementar soluciones de calidad en las dinámicas de empresa de forma minimalista y con un menor costo.

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    Las leyes de Bob Pike

    Bob Pike es un reconocido experto en formación y desarrollo profesional. Es el fundador y presidente de The Bob Pike Group, una compañía de consultoría y capacitación en el área de la educación y el aprendizaje.

    Bob Pike ha trabajado en la industria de la formación durante más de 40 años y es considerado uno de los líderes más influyentes en el diseño y la implementación de programas de capacitación. Es autor de varios libros sobre el tema, entre los que se incluyen «Creative Training Techniques Handbook», «The Fun Minute Manager» y «The Master Trainer’s Handbook».

    Además, Bob Pike es un orador frecuente en conferencias y eventos de capacitación en todo el mundo, y ha recibido numerosos reconocimientos y premios por su trabajo en el campo de la formación y la educación y elaboró los famosos Principios de Bob Pike, como son conocidos:

    Estos son un conjunto de principios o leyes que se utilizan en el diseño y la impartición de la formación y la enseñanza. Estas leyes fueron desarrolladas por Bob Pike, un destacado especialista en formación y desarrollo profesional. A continuación, se detallan las seis leyes de Bob Pike:

    1. La ley del aprendizaje activo: las personas aprenden mejor cuando están activamente involucradas en el proceso de aprendizaje, en lugar de ser simples espectadores. La formación debe ser interactiva y permitir a los participantes hacer algo durante la sesión, no solo escuchar o leer.
    2. La ley del interés: las personas aprenden mejor cuando el material que se les presenta les interesa y es relevante para su trabajo o su vida. La formación debe ser diseñada para ser relevante y significativa para los participantes.
    3. La ley de la participación: las personas aprenden mejor cuando participan en la formación de manera activa y constante. La formación debe incluir oportunidades para que los participantes se involucren en actividades y discusiones.
    4. La ley de la práctica: las personas aprenden mejor cuando tienen la oportunidad de practicar y aplicar lo que están aprendiendo. La formación debe incluir actividades prácticas que permitan a los participantes aplicar los conceptos y habilidades que están aprendiendo.
    5. La ley de la retroalimentación: las personas aprenden mejor cuando reciben retroalimentación inmediata y específica sobre su desempeño. La formación debe incluir oportunidades para que los participantes reciban retroalimentación sobre su desempeño y puedan aprender de sus errores.
    6. La ley de la transferencia: las personas aprenden mejor cuando pueden transferir lo que han aprendido a situaciones reales en su trabajo o en su vida. La formación debe estar diseñada para ayudar a los participantes a transferir lo que han aprendido a situaciones reales en su trabajo o en su vida diaria.
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    Tu equipo no es el que lideras

    A menudo me encuentro con clientes que pierden la perspectiva de cuál es su equipo. Dirigir a un equipo del cual eres jefe es no es difícil. Sólo tienes que decirles lo que tienen que hacer o dejarles que hagan lo que saben hacer (con cierto control). Esto no es nuevo. Ya lo describía Fred E. Fielder en 1950, en su teoría de la contingencia.

    Fred E. Fiedler, empieza a investigar, en la Universidad de Illinois, las circunstancias en las que cada estilo de liderazgo es más eficaz. Estudió el liderazgo como vehículo de influencia para que las personas se movieran hacia los objetivos de los líderes.

    Resumiendo y sin entrar en mucho detalle, probó que los líderes están enfocados a las personas o hacia las tareas.
    Demostró que una posición de poder no necesita tener buena relación con las personas. Su rango le concede suficiente autoridad para que las personas se muevan sin preguntar.
    Ser líder en el equipo del que eres jefe no es difícil. Donde está el verdadero reto es en hacer que las personas que estén a tu alrededor, sobre las que no tienes autoridad, te apoyen en tus objetivos.

    Patrick Lencioni, enumera las disfunciones de un equipo:

    1. Falta de confianza
    2. Temor al conflicto
    3. Falta de compromiso
    4. Evitar la responsabilidad

    Falta de atención a los resultados

    El reto es aplicar y trabajar estos, no sólo en el equipo que lideras sino en ese jefe de departamento que odiamos pero cuyo trabajo necesitamos. El reto no es conseguir los resultados de nuestro departamento, sino descubrir si, juntando fuerzas, podemos llegar más lejos en dichos resultados. He visto auténticas peleas campales entre comerciales y operaciones. Entre administración y los de compras, pero en el análisis y por separado el rendimiento de los equipos es muy bueno. El verdadero liderazgo se ejerce entre estos dos departamentos.

    El reto es sentarse, construir confianza y desenmascarar la armonía artificial. Edificar entornos para que las personas tengan valentía, profesionalidad y confianza para contra argumentar ideas. Que el hecho de contra argumentar no sea el disparador de conflicto. Que la persona que da la idea tenga suficiente autoestima como para saber escuchar una propuesta alternativa. Que no nos ciegue el ego. Que entendamos que hay un propósito mayor.  ¡Ojo! no me refiero a decir NO. Me refiero a transmitir un punto de vista. La oposición debería de estar bien recibida en un equipo.

    David Kantor, habla sobre la importancia de la existencia de cuatro roles en todo equipo de alto rendimiento.

    • Actor: el que da ideas.
    • Seguidor: apoya las ideas.
    • Opositor: da perspectiva al tema. Argumenta escenarios negativos. Información que hay que tener en cuenta.
    • Espectador: Hace que fluya la conversación. Evita que los debates se enquisten y crea consciencia sobre si se está perdiendo el tiempo o si faltan puntos por trabajar.

    El verdadero reto es encontrar propósitos comunes, el arte de pensar de manera conjunta. El arte de cooperar y no competir con tus compañeros.

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    Como generar oportunidades en tiempos de crisis

    ¿La empresa donde trabajas está recortando costes? ¿Tienes miedo de perder tu empleo? En tiempos de crisis, en especial financieras, el clima organizacional suele ser tenso. Los mandos siempre están convocando reuniones y los colaboradores ya no saben qué hacer para mostrarse útiles en este ámbito.

    El hecho es que en tales momentos es necesario tener cautela para no dar un paso en falso. Aprende a usar la estrategia en tiempos de crisis y sobrevivir en la empresa, pase lo que pase, tanto dentro de ella, como en el mundo exterior.

    Pasos para generar oportunidades:

    1 – Hazte ver:

    Que le quede en claro a tus jefes que haces la diferencia y puedes contribuir al crecimiento de la empresa. Esta es la hora de poner empeño, mostrarse y ser totalmente estratégico.

    2 – Muestra tus logros:

    Deja en claro que no eres solamente un costo para la empresa. Demuestra tu valor para el negocio. Ve más allá de tu deber. La proactividad es esencial en este momento.

    3 – Pon la cabeza a funcionar:

    Intenta crear proyectos que logren una reducción de gastos de la organización y preséntalos a tus superiores.

    4 – No pierdas de vista el ámbito macro del negocio:

    Al ver que algún colega pierde el empleo, apresúrate a asumir sus responsabilidades. Deja en claro a tu jefe que estás allí para lo que sea necesario.

    5 – Recíclate:

    Para las empresas, las personas tienen fecha de validez. Por lo tanto, extiende la tuya al máximo. Toma cursos rápidos y de buena calidad, y aplica lo aprendido. Tu desempeño seguramente será mejor.

    Importante

    De todas formas, continúa haciendo nuevos contactos profesionales para poder recurrir a ellos en caso de que lo necesites.

  • Gestionar emociones
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    Gestiona las emociones de tu equipo

    La incertidumbre en cualquier aspecto de tu vida puede aumentar el estrés. Particularmente, en el entorno laboral, puede aumentar tu propia ansiedad como líder, y contagiarse o multiplicarse, con la ansiedad que ya tiene el equipo.

    En muchas ocasiones hemos comentado que lo mejor de uno mismo ocurre cuando la persona está en equilibrio personal, o lo que es lo mismo, que hay un equilibrio entre la energía y el tiempo que se invierte en experiencias y sentimientos negativos, y las experiencias y sentimientos positivos. Algunos autores establecen tresXuno, necesitas 3 vivencias positivas por cada 1 negativa que experimentas. ¿Cómo va esa proporción en ti?

    Es por ti, por quién tienes que empezar, si quieres ayudar a gestionar las emociones de tu equipo. Es difícil que inspires calma, tranquilidad y confianza si tú no la tienes.

    Los aspectos como facilitar una buena organización del trabajo, optimizar el tiempo, trabajar por procesos y orientarse a resultados, siempre van a ayudar a reducir la incertidumbre. Incluimos también el dar un feedback preciso sobre el trabajo, la actitud y el esfuerzo realizado.

    Ahora bien, muchos líderes evitan hablar con su equipo de trabajo de sus emociones. Existen líderes que comentan “sé que están mal, pero si facilito hablar sobre ello, puede ser peligroso y desbordarse todo”, pero que terminan obviando y reprimiendo las emociones del equipo. Nada más lejos de ayudar.

    Las emociones no gestionadas multiplicarán su intensidad y su impacto negativo, así que, anímate, en estos momentos de incertidumbre y de dificultad, es cuando más necesita tu equipo que escuches como se sienten.