Las empresas valoran los beneficios del coaching ejecutivo

Seg√ļn un informe publicado por el Colegio de Coaching Ejecutivo estadounidense,¬ el servicio¬ de coaching ejecutivo alcanz√≥ la cifra de facturaci√≥n de 1 mill√≥n de d√≥lares en el a√Īo 2005.

El Wall Street Journal public√≥ el pasado mes de Mayo que personal directivo de General Electric o eBay (por citar algunas empresas) se sirven del coach para conseguir ser mejores l√≠deres. Este mismo peri√≥dico enfatiza¬ que una gran parte del trabajo de coaching se centra en el d√≠a a d√≠a del directivo, ayud√°ndole a controlar su temperamento y a reconocer los sentimientos de los dem√°s (inteligencia emocional). Algunos gur√ļs del management resaltan la importancia que estas actitudes representan para atraer y retener el talento en¬ la empresa.

Empresas como Yahoo Inc. ofrecen servicios de coaching a directivos que alcanzan puestos de responsabilidad. El Wall Street Journal se centraba en Kitchell, una enorme y reconocida empresa dedicada a la creación de hospitales e instalaciones gubernamentales. Cada uno de los 22 directivos más importantes de la empresa tienen un coach externo, suponiendo un coste medio de 300 dólares/hora para sesiones cada 2 o 4 semanas.

El presidente de Kitchell, William Schubert, de 65 a√Īos, declaraba que el coaching le ha ayudado a controlar su impulsivo temperamento: ¬Ľ Sin duda el coaching¬ ayuda a ser m√°s receptivo con las opiniones de los dem√°s¬Ľ comentaba.

Kitchell comenz√≥ a usar el coaching en el a√Īo 2001 cuando Schubert y su equipo, mientras trabajaban en¬ un plan de empresa a 10 a√Īos vista, se dieron cuenta que muchos directivos seniors se jubilaban demasiado pronto o se marchaban de la empresa. Esta situaci√≥n les preocup√≥ seriamente.

Actualmente, los directores de Kitchell confirman que el coaching est√° produciendo mejores directivos y un staff m√°s motivado. El comit√© directivo corrobora que la tasa de abandono de sus directivos ha descendido un 8% de media, llegando hasta una reducci√≥n del 25% en los j√≥venes directivos. Schubert afirma que Kitchell emplea 200.000 d√≥lares cada a√Īo en coaching, a√Īadiendo que ¬Ľ medio mill√≥n de d√≥lares tampoco ser√≠a demasiado…¬Ľ.

Uno de los directivos comentaba que él y su coach desarrollaron un plan de coaching para asimilar los retos que le proponía su nueva posición directiva. Se basaba en 12 pasos, incluyendo establecer reuniones periódicas con sus empleados y entregar premios para gratificar a los empleados más trabajadores. El directivo toma nota de los pasos realizados y comunica su progreso al coach en las reuniones que mantienen cada 2 semanas.

Durante una sesi√≥n de coaching, este directivo comunic√≥ a su coach que quer√≠a trabajar para mejorar su relaci√≥n con los empleados. ¬ę¬Ņ Qu√© puedes hacer para aumentar tu conocimiento de tu entorno?¬Ľ pregunt√≥ el coach. ¬ęMe imagino que tengo que prestar m√°s atenci√≥n a los canales de comunicaci√≥n informales de la empresa¬Ľ respondi√≥ el directivo. ¬ęLa verdad es que no soy una persona demasiado extrovertida¬Ľ afirm√≥. El coach¬ le sugiri√≥ que, para la siguiente sesi√≥n, leyera un art√≠culo de la publicaci√≥n¬ Harvard Business Review sobre liderazgo y relaciones sociales.

La verdad es que los empleados directos de este directivo agradecieron el cambio. Todos confirmaron que su jefe había cambiado su actitud, de modo que les demostraba más respeto y el ambiente de trabajo era mucho mejor.

Parece evidente que el coaching cada vez est√° m√°s presente en las empresas.