«El hombre realmente libre es aquel que puede rechazar una invitación a comer sin dar una excusa»

Jules Renard

Cuántas veces reprimieron sus deseos de decir NO a ese cliente que los tiene hartos con sus exigencias de chiquilín malcriado, al que consienten por miedo a que se vaya con sus pedidos y caprichos a las oficinas de la competencia; o a ese empleado estrella que parece no cansarse de llegar tarde -pero qué eficiente es a la hora de terminar los proyectos-; o a ese jefe al que no le importan sábados ni domingos y que llama cuando estamos en el consultorio del dentista con tres anestesias y un torno en la boca?

Hay numerosos estudios que demuestran que uno de los principales inconvenientes que tienen los directivos de empresas es, justamente, DECIR QUE NO.

Como muchos otros programas que ejecutamos a diario, esta limitación tiene que ver con nuestra educación y con cubrir la necesidad de validación y aceptación por parte de los demás.

Un niño recibe aproximadamente 9 mensajes negativos por cada mensaje positivo o validador, de modo tal que no es extraño que de adultos vayamos por la vida buscando la aprobación del otro, aun a expensas de nuestros deseos y necesidades.

Tendemos a asociar decir que NO con invalidar al otro, olvidándonos que el no que le decimos al otro es un SI a nosotros mismos. Este simple giro semántico es el nudo del asunto.

¿Por qué seguir con esquemas que hasta ahora nos han resultado poco efectivos?

Redefinamos el NO en un sentido positivo, como expresión de valía hacia nuestro propio ser. No hablaremos entonces ya, de decir que NO al otro, sino de decirnos SI a nosotros.

La próxima vez que nos encontremos en situación de decir que NO a algo, actuemos sabiéndonos libres de hacer valer nuestras necesidades y nuestros deseos.

Despojémonos de emociones negativas para que nuestros No, sean tomados por los demás como un acto de reafirmación de nuestra propia valía.

Si logramos resignificar para nosotros mismos el acto de decir que NO, como un acto de reafirmación, los demás percibirán eso y ya no se sentirán ofendidos ni limitados con nuestra respuesta.

Muchas veces sucede que nuestros propios programas nos llevan a decir que no con una carga de emociones negativas tan pesada que terminamos elevando el tono de voz, haciendo gestos ampulosos y malhumorados.

Cuando invertimos el sentido de ese NO, como una premisa positiva, esa carga negativa desaparece, permitiéndonos ser más asertivos con el otro.

Como premisa y un poco porque respondemos a nuestros programas más antiguos, tendemos a decir si, es una especie de acto relejo que tenemos ante las requisitorias de los demás.

Cuando digamos que NO, seamos firmes y considerados, tengamos en cuenta que decir que no, no es ser egoísta, es ser integro y sincero con el otro.

Antes de intentar quedar bien con todo el mundo recordemos que a la primera persona a la que tenemos que agradarle es a nosotros mismos.

Todos nosotros hemos contado con la experiencia de haber tenido un maestro o guía para aprender habilidades o para mejorar en un tema determinado. Una vez aprendido, y viendo los resultados obtenidos, quedamos agradecidos de nuestro instructor o coach.

Pero, ¿qué sucede cuando tenemos un problema y no sabemos cómo superarlo?

Y esto ocurre. Todos, por mas disposición y mente abierta al cambio que tengamos, somos ciegos en algún área. Es en este ámbito en el que aparece el Coaching. El Coach nos ayuda a mirar de manera distinta nuestro problema.

Elegir a un Coach no significa que algo está mal conmigo, es simplemente reconocer que hay cosas que no sé. El aceptar que no cuento con el conocimiento necesario no me descalifica, por el contrario, me ayuda a crecer y me da la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos.

El coaching ontológico es un proceso de aprendizaje a través del cual transformamos el tipo de observador que somos con la ayuda de una persona que sirve de coach. El coaching ontológico es, básicamente, un proceso conversacional.

¿Cómo se desarrolla el coaching?

El que conduce el proceso es el coachee (es la persona que recibe el coaching) más que el mismo coach. El coaching se funda en el principio de la autonomía del coachee. Es él quien decide, quien opta, quien en último término resuelve.

Entonces, ¿cuál es la función del Coach? La función es la de apoyar a la persona en lograr los resultados mencionados por ella y el resultado se ve reflejado en los resultados de esta persona, en sus logros, en su cambio.

Para lograr estos cambios se utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona.

El coachee elige el enfoque de cada reunión. El coach escucha y proporciona retroalimentación, y permite que el coachee se dé cuenta de sus aciertos y áreas de mejora gracias a sus observaciones y cuestionamientos

Quiero ser un Coach, ¿puedo?

Un buen coach, ante todo es un facilitador del desempeño. Es decir, ayuda a su coachee a realizar de manera adecuada su trabajo.

Como segunda característica podría mencionar que debe ser un buen comunicador. Primero debe escuchar, muchas veces esto nos cuesta ya que preferimos dar nuestro punto de vista antes de que nuestro interlocutor termine de contar todo su problema. El siguiente paso es entender lo que nuestro coachee nos está diciendo. Aquí el coach demuestra su habilidad, lo que tiene que desarrollar es el arte de hacer preguntas para poder encontrar el problema. Finalmente lo que hace es mostrar una alternativa ante un problema. El coach no le va a decir al coachee cómo solucionar ese problema, lo que hace es enseñarle distintas maneras para poder resolver esa dificultad.

La tercera característica es: ser un observador distinto. Con esto no quiero decir otra cosa que un coach no debe limitarse a ver un determinado problema o situación desde el mismo punto de vista de su coachee. Tiene que tener la habilidad de poder analizar el problema desde distintos puntos de vista, lo cual le permitirá dar nuevas alternativas de solución al problema.

Lo que propone este modelo es que directivos y gerentes actúen como agentes de aprendizaje, guiando a personas y equipos a alcanzar resultados sorprendentes. Las organizaciones encuentran en esta disciplina una poderosa herramienta para disolver los obstáculos que limitan la acción e impiden la concreción de proyectos, creando espacios de crecimiento, promoviendo la innovación y la creatividad.

Como menciona el Sr. Omar Ossés en su artículo ¿qué pasaría si yo inventara mi queso? «los emprendedores, los que crean el futuro, están parados en un lugar de responsabilidad, hacen que las situaciones pasen. Los que inventan posibilidades se hacen cargo de lo que no funciona y diseñan lo que quieren lograr. Desde este punto de vista, muchas personas tienen la capacidad de adaptarse al futuro y unos pocos tienen la visión para inventarlo.»

Es cierto, las empresas hoy en día no pueden basarse sólo en los logros actuales, tienen que desarrollar nuevas habilidades y aprender a superar rápidamente los inconvenientes que puedan surgir.

Ante esta afirmación surge una nueva pregunta: ¿cómo puedo prepararme para un futuro incierto?

Si una organización cuenta con personal capacitado y en constante aprendizaje, ante un cambio o ante el surgimiento de un problema lo superarán de manera adecuada.

Por el contrario, las empresas cuyo personal se encuentra desactualizado o simplemente vive del buen momento en el que se encuentran sin prever el futuro, cuando se les presente una dificultad o tengan que cambiar, el proceso de cambio será lento y a muchas personas les chocará el cambio porque no están acostumbrados a ello.

Es por esta razón que decimos que el Coaching es un estilo de gestión para que personas, profesionales y organizaciones mejoren sus competencias en este contexto de cambio constante.

Se puede decir que el Coaching es una valiosa herramienta gerencial que no sólo ayuda a la persona que lo recibe, sino que fortalece las capacidades de la organización en la que se desarrolla.

Enrique Soriano - T&R Consultores

La crisis está ahí, tan insistentemente nos lo repiten y lo comprobamos, que corremos el riesgo de quedarnos paralizados por el miedo.

Una idea está clara: si nada hago, nada puedo esperar, si nada cambio, nada nuevo puede pasar. Si mi entorno ha sido modificado, me urge aprender a moverme en ese nuevo entorno.

Si me quedo quieto, me paralizo yo y paralizo el negocio.

Este momento es crucial para buscar la fortaleza, encontrarla, ejercitarla.

La fortaleza tiene dos aspectos, afirman los clásicos: la resistencia, y el ataque. Es una lección de empresa.

Aprender a resistir los embates de la crisis: miedo, incertidumbre, desmotivación, confusión en la situación, en los objetivos, en definitiva, la falta de claridad.

Aprender a atacar: Estudiar el entorno, buscar la participación, planear la estrategia adecuada, rehacerla; acometer la fuerza de las ventas, reducir los costes, aumentar el margen de maniobra…

¿Hay quien entienda esta crisis, de verdad, hasta el fondo? Entre otras causas, hay una que a todos parece cierta: la falta de confianza. Se ha perdido la confianza en el mundo financiero, económico, empresarial, en el mercado, en el consumo…y no puede haber sido de repente. Ha crecido la desconfianza en la medida en que ha crecido el afán desmedido de lucro, la falta de verdad, de honestidad. Por eso nos volvemos a dar cuenta de que esta crisis, es en gran parte una crisis de valores.

Al final hemos de mirar a nosotros mismos, para que esta crisis global no acabe por desarrollar en nosotros una crisis personal.

Si impido que la crisis global se adentre en mi persona, entonces estaré en condiciones de vencerla.

Algunos síntomas de crisis personal pueden ser: miedo – estrés – paralización – falta de confianza – falta de apuesta por cambios positivos – falta de creatividad.

Hemos de fortalecernos nosotros mismos y hemos de fortalecer a nuestros equipos, a nuestras personas, que son lo más valioso de la empresa.

Hace unos días leía lo siguiente: La crisis sigue avanzando porque nadie se fía de nadie:  Ni de los políticos, ni de los empresarios, y mucho menos de las entidades financieras…

Frente a esta desconfianza, es preciso generar confianza con veracidad, cuidar nuestros equipos, cuidar nuestros clientes, cuidar nuestros proveedores…ser fiables.

Un medio clave será estar cerca de las personas, mejorar la comunicación con ellas, trabajar juntos: reaprender a pensar, a reinventar…

Pienso que en este momento es vital unir cabezas y pensamientos, para prever, evolucionar, adelantarse a tiempo; saber mirar con nuevos enfoques, y dar con fórmulas válidas y novedosas. Romper las reglas de la lógica más habitual, para ser más productivos en nuestra creatividad. En esta línea la formación es una de las inversiones más necesarias para la competitividad de las empresas, de las personas, de los equipos de trabajo, de las empresas.

Creo que así estaremos actuando con responsabilidad, porque si yo me paro, otros se pararán también, pero si me muevo y genero confianza, otros muchos se moverán y generarán a su vez movimiento y confianza nuevos.

Viky Arrondo

La dinámica de relaciones es una de las claves para transformar «equipos de trabajo» en «equipos de alto rendimiento». En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño (performance).

Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del tiempo.

Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros.

Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta.

La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser «Fuente Ovejuna», lo que equivale a decir, «Fuimos todos» o, mejor dicho, «Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.»

Lo más importante:

* Convertir equipos de trabajo en equipos de alto desempeño
* Grandes individualidades en un equipo no se traduce en alto desempeño grupal
* Las relaciones entre los miembros del equipo afecta considerablemente el desempeño

¿Cómo transformar los equipos?

* Ser consientes de los resultados del equipo y no solo del desempeño individual
* Fomentar la buena comunicación entre los miembros
* Recordar siempre «Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.»