¿Os habéis encontrado con personas que, cuando las saludas, expresan una gran cantidad de quejas y pensamientos negativos? ¿O quizás estás cansado de compañeros que expresan continuamente cinismo y critican el esfuerzo de sus colegas de trabajo? Quizás trabajas con alguien que comienza una conversación de un modo cordial y finaliza discutiendo… Un reciente estudio norteamericano ha demostrado que una gran parte de trabajadores se encuentra cansado de su actual trabajo y la relación diaria con sus compañeros de trabajo se traduce en un alto nivel de estrés.

Si este es nuestro caso, en vez de aislarnos, es mucho más productivo acudir a una solución tipo “peer coaching” o coaching entre compañeros. El modelo se basa en cuatro partes y se basa en el trabajo de Katherine Crowley y Kathi Elster descrito en el libro “Working with you is Killing me”.

Lo primero de todo es desconectar físicamente de la situación. Sal a dar un paseo o practica algún tipo de ejercicio físico. Cálmate, céntratre en controlar tu respiración y descarga el cuerpo de cualquier tensión existente.

En segundo lugar, desconecta mentalmente. Comienza a analizar la situación redactando un pequeño inventario de la situación problemática. ¿Cuáles son los hechos que me preocupan de la situación? ¿Qué dinámicas aparecen? ¿Cuál es mi lugar en la situación? ¿Cuáles son mis opciones? Es probable que, no siendo sinceros con nosotros mismos, empeoremos la situación.

En tercer lugar, desconecta verbalmente. Encontrar un escape a la trampa emocional en la que estamos es clave. En lugar de simplemente reaccionar, trata de crear un puente hacia la solución. Un modo de efectuar esta labor puede ser contestando a este tipo de preguntas:

– ¿Qué es lo mejor que me puede pasar hoy?

– ¿Qué es lo peor que me puede suceder hoy?

– ¿Qué puedo hacer yo para provocar que lo mejor suceda?

– ¿Qué puedo hacer yo para evitar que lo peor suceda?

Finalmente, desconecta con una herramienta de negocios. Una vez que la discusión con un compañero aparece, el objetivo es estabilizar la situación. Las reuniones semanales son un buen método para prevenir discusiones.

Por último, y en unas fechas tan señaladas, desear a los lectores unas felices fiestas y unos días llenos de optimismo y positividad.

En el trabajo, lo importante no es sólo responder a una actividad, sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde entra en juego la motivación, ya que la incorporación y la posterior retención de las personas en las organizaciones dependerá de muchos “intangibles” que van más allá de lo que puede ser utilizado en una relación profesional normal: sueldo, promoción, etc.

Etimológicamente, el término motivación procede del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Así, podemos definir la motivación de un modo académico como el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta.

Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a todo aquello que «tira» o empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre:

• Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción.
• Incentivo. Factor externo que provoca la realización de un comportamiento.

Ambos conceptos presuponen planteamientos diferentes en la explicación de la motivación. Podemos destacar tres enfoques:

1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insistirá en los elementos internos como los motores de la acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables externas: los incentivos o las recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisión: la comparación, las expectativas o los objetivos.

Adecuar cada modelo a cada persona es labor de un buen gestor de equipos.

Aunque frases como «coaching profesional» o «profesional del coaching» son cada vez más comunes en nuestros días, ¿ podemos decir que el coaching es una profesión?

¿Reúne el coaching los criterios que cumplen profesiones tradicionales como el derecho, la medicina o la psicología? ¿Sería más conveniente denominar al coaching como una pseudo-profesión o una disciplina? Pero, ¿realmente esto es importante?

Esta cuestión gana relevancia a medida que la popularidad del coaching va en aumento y va acompañada de la creación de numerosas organizaciones tratando de atraer coaches a su cartera. Algunos usan la idea de unirse a un grupo «profesional» como un imán para recoger dinero en forma de cuotas, pero ¿se pueden considerar «profesionales»?

Otras organizaciones que no cobran a sus socios quizás sean consideradas de segunda clase o no profesionales, pero ¿es esto justo?

Las organizaciones de coaching, asociaciones y redes de contactos relacionadas con el tema en http://www.peer.ca/coaching.html, examinan esta cuestión y describen las más importantes asociaciones orientadas al coaching que admiten miembros.

Si estás interesado en unirte a un grupo o conocer información de la asociación a la que ya perteneces, esta página te será de gran ayuda.

Basándonos en las teorías de René Descartes, confiamos ciegamente en la evidencia, la lógica y la razón. También existe la aproximación científica, en la que establecemos un número determinado de pasos : reunión de datos, análisis de información, propuesta y testeo de hipótesis y generación de conclusiones en base a los resultados obtenidos. Éste es el modo de resolver problemas que es típicamente enseñado en cualquier formación sobre habilidades directivas.

Pero hay una corriente de pensamiento que no cree que este sea el mejor modo de solucionar un problema. Aproximadamente un 92 % de la población emplean métodos ineficaces para atacar un problema, apareciendo, en muchos casos, un parálisis analítico. Como estamos educados para no reinventar la rueda, ignoramos lo singular de nuestro problema y solemos adaptar la solución de otro problema para solucionar el nuestro. La solución tiende a ser estática, sólo arreglando la situación durante un corto período de tiempo. Este método reduccionista crea más problemas de los que soluciona.

La clave está en crear soluciones, no en resolver problemas. Este pequeño matiz produce resultados espectaculares. Este enfoque trata cada problema como si fuera único, situándolo en un contexto amplio. El núcleo de esta técnica está en hacernos preguntas en vez de recoger información sobre el problema. Si las preguntas son las adecuadas, nos forzamos a buscar la verdadera causa del problema en vez de quedarnos con lo superficial de la situación.

Esta aproximación requiere aprender un nuevo vocabulario y un método de intervención que va más allá del tradicional «paso a paso» que se ha descrito con anterioridad. Algunos elementos clave son:

– Determinar los aspectos que hacen único a nuestro problema. No importa lo similares que puedan parecer 2 situaciones: nunca son iguales. La gente involucrada es siempre distinta y los motivos suelen ser diferentes.

– Determinar qué información es relevante para solucionar el problema y no recopilar cualquier tipo de información.

– Comenzar a solucionar el problema decidiendo qué personas deben involucrarse en la búsqueda de información, crear las soluciones e implementarlas.

– Descubrir cuál es el propósito principal, lo que implica pensar de un modo amplio sobre el problema entendiendo el entorno del que forma parte.

– Inventar la solución ideal, aunque no sea viable en un futuro cercano. Esto genera ideas originales y marca el camino a seguir.

– Determinar la solución más viable en la actualidad, de modo que permitan el desarrollo futuro de la solución ideal.

Evidentemente no es fácil adaptar esta técnica, pero os invito a intentarlo